Oleh: Dwi Okta Wijaya
(Mahasiswa Pasca Sarjana Administrasi Publik Institut Pahlawan 12)
———————————————————-
DALAM MANAJEMEN sektor publik, penetapan target kinerja sering dianggap sebagai perangkat yang menjadi kemudi sebuah organisasi dalam mewujudkan efektifitas kinerja. Sasaran atau penetapan ini selayaknya harus direncanakan dan dilaksanakan dengan baik dan jelas. Tanpa itu, sebuah organisasi akan mengalami masalah sistemik. Penetapan target kinerja bukan sekedar proses administratif, namun sebuah proses yang dapat memberikan gambaran kerja dan perilaku organisasi.
Diskoneksi antara penetapan tujuan dengan kondisi yang terjadi di lapangan, dapat mengakibatkan terjadinya kegagalan kinerja. Hal ini sering terjadi dalam suatu organisasi, saat target capaian tidak tercapai dikarenakan berbagai hal seperti target yang tidak jelas dan tidak realistis, perencanaan yang tidak matang, kurangnya koordinasi antar bidang atau instansi, lemahnya peran pimpinan, perubahan metode pencapaian target, demotivasinya pelaksana, atau hal lainnya yang tidak diikuti dengan penyesuaian yang signifikan.
Angka-angka yang bermunculan dalam target bukan sekedar deretan jumlah atau statistik, namun sebuah nilai yang akan menggambarkan proses praktik manajemen kinerja yang seharusnya berpegang pada prinsip dasar manajemen dan pelayanan publik. Melalui Goal Setting Theory dari Edwin Locke, penetapan sasaran atau target sebuah organisasi harusnya dapat mencerminkan optimisme dan kinerja yang diharapkan dari suatu organisasi.
Menurut Locke, aspek kejelasan (clarity) dan tantangan (challenge) yang realistis, adalah dua aspek utama agar tujuan organisasi dapat memotivasi individu dan organisasi. Saat instrumen dan metode pencapaian berubah, maka sepatutnya target pun harus berubah. Ada revisi yang harus dilakukan dan ada kebijakan yang harus segera diambil. Target yang dibuat di awal tahun tidak harus selalu sama sampai akhir tahun. Ketidakkonsistenan antara parameter input dengan target output dapat menciptakan tujuan yang terasa mustahil, yang menurut Locke dapat menurunkan motivasi kerja para pelaksana. Jangan sampai terjadi jarak yang lebar antara ekspektasi dengan realitas di lapangan.
Locke juga menekankan pentingnya umpan balik (feedback) dan komitmen terhadap tujuan (goal commitment). Tanpa evaluasi rutin dan berkala, organisasi tidak dapat mengetahui apakah mereka sudah bekerja dengan benar, alih-alih sekedar bekerja dengan memunculkan capaian tanpa melihat target yang harus dicapai. Fungsi koordinasi dan pemantauan ini harus selalu dilakukan. Banyak terjadi, pelaksana justru tidak mengetahui target organisasi. Tidak ada target capaian kinerja yang harus dikejar. Dalam hal ini, proses kerja hanya sekedar sebuah rutinitas yang menggugurkan kewajiban administrasi. Dalam Goal Setting Theory, tujuan yang tidak dikomunikasikan dengan jelas, tidak akan bisa menggerakkan komitmen dan motivasi pelaksana dalam bekerja. Semua terasa remang-remang, bahkan bisa jadi gelap karena informasi tidak tersampaikan dengan baik, yang akan berujung pada disorientasi kerja.
Komitmen terhadap tujuan juga harus didukung dengan ketersediaan sumber daya. Beban kerja yang tinggi, dibarengi target kerja yang juga tinggi, jika tidak dibantu dengan faktor pendukung lainnya, dapat membuat demotivasi pegawai. Ketersediaan infrastruktur, sistem reward yang jelas, kepedulian atas kesejahteraan dan biaya operasional pegawai dapat membuat komitmen mereka untuk mencapai sasaran organisasi yang diinginkan. Kendala yang sering ditemui di lapangan harus segera dicarikan solusi, jangan sekedar sebuah laporan tanpa adanya tindak lanjut.
Dampak dari kegagalan pencapaian target atau realisasi organisasi dapat sistemik. Kegagalan manajerial ini memiliki konsekuensi yang bisa bersifat destruktif, misalnya dalam hal sumber daya manusianya. Jika kita ambil contoh dalam pengelolaan kinerja pegawai Aparatur Sipil Negara (ASN), bahwa pencapaian kinerja organisasi dapat mempengaruhi pola distribusi kinerja pegawai. Dalam sistem manajemen kinerja ASN saat ini, yang diatur dalam Permenpan RB Nomor 6 Tahun 2022, terdapat korelasi antara predikat kinerja organisasi dengan predikat kinerja individu. Predikat organisasi akan menjadi dasar yang menentukan kuota predikat kinerja tahunan pegawai. Ini menekankan bahwa kinerja individu haruslah searah dengan kinerja organisasi.
Regulasi pengelolaan kinerja ASN saat ini memberikan suatu sistem akuntabilitas yang berjalan kolektif. Kesuksesan unit kerja atau organisasi adalah capaian dari kesuksesan pegawainya, begitu juga sebaliknya. ASN tidak sekedar bekerja dengan baik dalam kapasitasnya sebagai pribadi, namun harus memastikan juga bahwa organisasinya pun mampu mencapai target yang telah ditetapkan.
Hubungan capaian kinerja organisasi dan individu ini bukan lagi sekedar predikat di atas kertas, melainkan penentu selanjutnya dalam hal kelancaran administrasi kepegawaian setiap individunya. Contoh dalam hal Kenaikan Pangkat (KP), pegawai harus memiliki predikat kinerja minimal BAIK dalam dua tahun terakhir, pegawai pensiun yang mendapatkan Kenaikan Pangkat Pengabdian (KPP) haruslah memiliki predikat kinerja pegawai BAIK dalam satu tahun terakhir. Belum lagi persyaratan dalam hal mutasi, promosi, atau Kenaikan Gaji Berkala.
Masalah akan muncul, misalnya ketika Perangkat Daerah tersebut mendapatkan predikat CUKUP/BUTUH PERBAIKAN, atau mungkin KURANG. Dalam pola distribusi kinerja pegawai, akan ada kuota wajib bagi pegawai untuk mendapatkan nilai dibawah BAIK. Jika ada pegawai yang “terjebak” dalam distribusi predikat BUTUH PERBAIKAN akibat kinerja organisasi yang tidak baik, hak dia untuk mengajukan KP karena memang sudah waktunya atau karena Angka Kredit tercukupi, maka secara administratif peluang itu gugur pada saat itu dan harus menunggu untuk dua tahun berikutnya, dengan asumsi dia kelak mendapatkan predikat minimal BAIK, meskipun secara individu pegawai tersebut merasa telah bekerja secara maksimal.
Integrasi yang baik, perencanaan target yang jelas, kinerja organisasi yang baik, serta kerja individu adalah suatu sistem yang mengusahakan birokrasi bergerak bersama. Pola ini penting karena capaian tidak hanya dilakukan perseorangan, tidak lagi bekerja asal selesai, namun sebuah gambaran besar suatu kontribusi nyata semua elemen dalam mengangkat performa organisasi secara keseluruhan.
Mengacu pada Goal Setting Theory yang menekankan pentingnya target yang spesifik namun realistis, jika terjadi kesenjangan capaian target atau perubahan penetapan target, maka perlu segera dilakukan reorientasi atau peninjauan dan penyesuaian kembali metodologi penetapan target yang realistis guna menjamin validitas indikator kinerja. Langkah ini harus dibarengi dengan penguatan koordinasi dan umpan balik yang harus dilakukan secara berkala. Selain itu komunikasi target yang harus dicapai kepada seluruh pelaksana harus dilakukan untuk memastikan transparansi target sehingga ada pemahaman yang jelas antara target organisasi dengan pelaksana teknis di lapangan.
Penetapan target tanpa dasar metodologi atau perhitungan yang benar, tanpanya dukungan operasional dan sumber daya, maka itu bagaikan sebuah proses yang sudah terlihat prospek kegagalannya. Oleh karena itu diperlukan komitmen manajerial yang kuat untuk memperkuat proses penetapan pencapaian kinerja organisasi demi menjamin penilaian kinerja yang adil, akuntabel, dan tentunya berbasis realitas.(*)
